Publicaties Stilzitten is geen optie

Stilzitten is geen optie

  • Onderstaand artikel is geschreven door Michiel Huisman en geplaatst in PensioenAdvies, uitgave september 2018

Het slechtste advies aan pensioenfondsbestuurders en andere pensioen professionals is afwachten en stilzitten tot sociale partners en het kabinet met concrete voorstellen voor een nieuw pensioencontract op de proppen komen. Er gebeurt teveel om stil te zitten.

Denk strategisch; handel tactisch

Maar wat kunnen pensioenfondsbestuurders eigenlijk, vooruitlopend op een nieuw contract? En vooral: hoe pak je dat aan? PensioenAdvies vroeg het aan adviseurs en pensioenprofessionals die het weten kunnen. Denk strategisch. Handel tactisch maar zit onder geen beding stil. Dat is de rode draad in deze reportage die blootlegt dat pensioenfondsen hun koudwatervrees voor verandering moeten opgeven. Daar komt bij dat de uitdagingen van nú die vooral worden ingegeven door nieuwe – vooral Europese – regelgeving helemaal geen ruimte laten voor niets doen. Dé uitdaging bij uitstek is om de tactische beslissingen van nú als gevolg van wet- en regelgeving, in lijn te brengen met strategische opties die preluderen op een nieuw pensioencontract.

Verandervermogen in een dynamische omgeving

In dat verband is een ingrijpende beslissing genomen door het bestuur van Nedlloyd Pensioenfonds. Aan Frans Dooren, directeur van dit pensioenfonds legden we de vraag voor of hij het uitblijven van een akkoord van sociale partners en overheid inzake een nieuw pensioenstelsel als een (groot) risico beschouwt. Dooren: “Het uitblijven van een akkoord over een nieuw pensioenstelsel kan een groot risico zijn, zowel financieel als niet-financieel. De SER-variant van persoonlijke pensioenpotten vergt grote investeringen in pensioenadministratiesystemen, met bijbehorende kosten en IT-risico’s. Zeker wanneer het gaat om diverse, complexe pensioenregelingen en verouderde administratiesystemen. Belangrijke niet-financiële risico’s als omgevings-, operationeel-, uitbestedings-, juridisch- en IT-risico’s zijn hierop van toepassing. Een stelselverandering legt beslag op kwantitatieve capaciteiten van een pensioenfonds. Een pensioenfonds zal dan ook in staat moeten zijn om voldoende middelen beschikbaar te maken om implementatie mogelijk te maken. Daarnaast doet een stelselverandering een beroep op de wendbaarheid en het aanpassingsvermogen van een pensioenfonds (kwalitatieve capaciteiten). De structuur van het fonds alsmede de aanwezige kennis en kunde dienen van voldoende kwaliteit te zijn om effectief in te kunnen spelen op de eventueel voorgestelde aanpassingen.”

Maar wat moeten pensioenfondsbestuurders dan doen? Ook daarover is Dooren helder: “Besturen zullen zich moeten richten op, zoals DNB dat karakteriseert ‘Verandervermogen in een dynamische omgeving’. Het doel is dat pensioenfondsen wendbaar en weerbaar zijn ten aanzien van grotere veranderingen in hun omgeving. Pensioenfondsen moeten hun aandacht verleggen van de hedendaagse primaire bedrijfsprocessen naar overkoepelende vraagstukken inzake de inzet van interne of externe expertise en het begrijpen van de aard en omvang van de wijzigingen als gevolg van het akkoord. Dat vereist strategische kennis en ervaring met verandermanagement.”

Voldoen aan wet- en regelgeving?

Dat de consequenties van het verleggen van de focus voor Nedlloyd pensioenfonds vérstrekkend zijn, mag blijken uit wat Dooren vervolgens te berde brengt: “In dit kader heeft het bestuur van Nedlloyd pensioenfonds, naar aanleiding van een strategische, lange termijn, heroriëntatie, besloten om zelf de uitvoeringsovereenkomsten met de aangesloten werkgevers per 2020 te beëindigen. Het beperkte aantal actieven in de IDC-regeling en de natuurlijke krimp van het fonds maakte het kostentechnisch niet meer verantwoord de regeling op langere termijn te blijven voortzetten. Hierin speelden ook veranderende wet en regelgeving (Wet verbeterde premieregeling) en de toekomstige overgang naar een nieuw stelsel een belangrijke rol, zodat de verwachtingen van de deelnemers op lange termijn niet meer realiseerbaar zouden zijn.” Een complicerende factor is dat nieuwe wet- en regelgeving, en dan hebben we het nog niet eens over de introductie van een compleet nieuw pensioenstelsel, vaak niet eenduidig is en voor meerdere interpretaties vatbaar.

IORP II

Helemaal lastig wordt het als dit erin resulteert dat marktpartijen (in casu pensioenfondsen) onderhevig zijn aan (subjectieve) interpretatie en onderworpen aan toezichtseisen die aan discussie onderhevig zijn. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat je als pensioenfonds/-uitvoerder voldoet aan Europese en nationale wettelijke eisen en normen terwijl de interpretatie daarvan door de Nederlandse Bank (nog) niet of onvoldoende bekend is dan wel dat ter discussie staat of die interpretatie wel conform de (strekking) van de richtlijn c.q. de wet en regelgeving is? Die situatie is alles behalve denkbeeldig en doet zich bijvoorbeeld voor bij de implementatie van IORP2. Hoe ingewikkeld is dat?

Ronald Hamaker: “In Europa is sprake van toenemende convergentie van toezicht”

Volgens Ronald Hamaker van Triple A – Risk Finance valt dat wel mee en is de situatie in het geval van IORP2 bijvoorbeeld, een stuk voorspelbaarder als je over voldoende inzicht in het (Europese) krachtenveld beschikt. Hamaker: “De interpretatie van DNB is vaak minder eigen dan hier gesteld. In Europa is sprake van toenemende convergentie van toezicht, zeker op het gebied van governance-inrichting en risicomanagement. De bepalingen op het gebied van governance en risicobeheer in IORP 2. Zijn vrijwel letterlijk overgenomen uit de Solvency 2-richtlijn voor verzekeraars. Ook in de Basel 3 (banken)- en MIFID 2 (beleggingsondernemingen)-richtlijnen zie je sterk vergelijkbare bepalingen terug, uiteraard rekening houdend met het specifieke karakter van de verschillende sectoren. Inhoudelijk zijn die bepalingen dan weer terug te voeren op algemeen geaccepteerde governance-beginselen, zoals ook vastgelegd in de code pensioenfondsen, en op raamwerken voor risicomanagement zoals ISO 31000 en COSO ERM. Actueel inzicht in deze governance-beginselen en risicomanagement raamwerken maakt de toepassing van wet- en regelgeving in het toezicht een stuk voorspelbaarder.”

Sleutelfunctie

Toch kan het wringen en is een gefundeerde afweging door het pensioenfondsbestuur noodzakelijk. Neem de introductie van sleutelfuncties. Hamaker daarover: “In de praktijk van IORP 2 is de introductie van sleutelfuncties de verandering met de meeste impact op de governance. Het voorstel voor implementatie in de Nederlandse wet- en regelgeving biedt vanuit een kostenperspectief meer ruimte voor maatwerk bij de inrichting van sleutelfuncties dan de richtlijn zelf. Zo is het mogelijk een sleutelfunctiehouder in het bestuur te benoemen. Vanuit de governance-beginselen wringt die mogelijkheid. De wettelijk vereiste onafhankelijkheid van de sleutelfunctiehouder is moeilijk te rijmen met het governance-beginsel van de collectieve verantwoordelijkheid van een bestuur en het beginsel van evenwichtige besluitvorming waarin alle belangen worden gewogen. Pensioenfondsen die overwegen een sleutelfunctiehouder in het bestuur te benoemen, zullen hierin een gefundeerde afweging moeten maken.”

Financiële instelling

Als gevolg van Europese regelgeving en daarmee toenemende harmonisering tekent zich het beeld af van pensioenfondsen die steeds meer in de rol van financiële instelling worden gedrukt. Een rol die vergelijkbaar is met die van banken, verzekeraars en beleggingsinstellingen. Wet- en regelgeving die oorspronkelijk in het leven is geroepen om de financiële wereld in het gareel te houden, wordt één op één doorvertaald naar en van toepassing verklaard op pensioenfondsen, die historisch gezien in de wereld van sociale partners thuishoren, maar nolens volens vereenzelvigd worden met de wereld van (corporate) finance. Ronald Hamaker heeft dat in het voorgaande goed duidelijk gemaakt. Die weg van toenemende convergentie binnen Europa en de inlijving van pensioenfondsen in de wereld van ‘risk en finance’, ondermijnt het unieke karakter van pensioenfondsen en legt daarmee de bijl aan de wortel van het voortbestaan. Tel daarbij op dat pensioenfondsbestuurders er niet in slagen dat tij te keren en hun unieke bestaansrecht afdoende aan te tonen, en de conclusie kan geen andere zijn dan dat pensioenfondsen in hun huidige vorm hun langste tijd gehad hebben.

Collectief

Is dat erg? En betekent dat dan dat banken, beleggers en verzekeraars straks niet alleen de uitvoering, maar ook de inhoud van het pensioenproduct en de diensten die daarmee annex zijn, gaan bepalen? Dat is nog maar de vraag. Een zo belangrijke arbeidsvoorwaarde die bovendien ook nog eens in tijd en kwantiteit gemeten voor een individuele werknemer moeilijk is te overzien, is in theorie beter geborgd als er een collectieve vertegenwoordiging en verantwoording van is, dan wanneer de werknemer daar individueel over moet beslissen en beschikken. De parallel met energie- en (andere) lokale coöperaties op het gebied van wonen en zorg dringt zich op. We staan als samenleving voor de uitdaging de klimaatdoelstellingen van Parijs te halen. Ondertussen zien we dat (rijks)overheden dat niet zelf voor elkaar krijgen en maar al te graag de hete aardappel doorschuiven naar lagere overheden. We zien maar mondjesmaat dat industrieën meer doen dan noodzakelijk of ‘fatsoenlijk’ is. Dus nemen burgers zelf het initiatief. De bundeling van kennis, ervaring en kapitaal in coöperaties waarbij zwakkeren zich laten helpen door sterken, oftewel waarin marktverstoring wordt rechtgetrokken, lijkt verdacht veel op die van de pensioenfondsen van vroeger. Dat zou wel eens kunnen betekenen dat we in pensioenland moeten beginnen de bal weer bij de individuele werknemers zelf te leggen. Die gaan zich dan ‘vanzelf’ opnieuw collectief organiseren. Misschien niet meer sectorgewijs. Wellicht ook niet meer met een dominante rol van sociale partners. Maar wél collectief. Dat collectieve zit namelijk in onze genen, zo leert de geschiedenis. Noodzakelijk is wel dat pensioenfondsbestuurders beginnen zich de toekomst eigen te maken. Allereerst de toekomst van hun deelnemers en toekomstige deelnemers. Want daadkracht loont alleen voor wie de ‘fit’ met de toekomst vindt.

 

Wil je samenwerken met Triple A?

Spreken onze thema’s jou aan en is onze cultuur precies wat je zoekt? Kijk dan eens bij onze vacatures. Wij zijn altijd op zoek naar talent!

Meer weten?

Deze publicatie maakt onderdeel uit van onderstaande thematiek

Gekoppelde diensten
Risk & Strategy Consulting

Financiële risico’s doorgronden is complex. Wij onderbouwen uw strategie en helpen met voldoen aan wet- en regelgeving.

Bekijk
Neem contact met mij op

© 2018 AAA Riskfinance. Alle rechten voorbehouden.